The following article is from 中原基石e瞻念察 Author 苗兆光体育游戏app平台

作家| 苗兆光，中原基石高档合资东谈主、副总裁，中原基石大众塾训战导师

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整理自1月31日中原基石·百家治理讲坛第一期第二讲《苗兆光：高管团队建造实务——怎样对高管进行评价》，著述仅代表作家本东谈主不雅点

诸位一又友，晚上好，接待收看《高管团队建造实务》系列的第二讲：怎样对高管进行评价。这亦然前年春节以来对于高管治理的第八讲。上一讲我们讲了"真高管是什么方式"，把高管的素质模子，作念了简化的拆解，今天和未来分别讲高管的评价机制和高管的薪酬机制。

开讲前需要强调，机制证实作用，得用在对的东谈主身上，如果高管自己不具备高管应该具备的素质，再好的机制，他也出不来。机制是环境，素质是种子。环境再好，莫得那颗种子，也长不出来参天大树。机制用在颠倒的东谈主身上，莫得任何作用。

有了对的东谈主，为什么还要评价？一是因为选东谈主时可能看走了眼，没选对；二是因为东谈主是流动的，昨天可能推崇很出色，不定因为什么原因就变了；三是企业成长中不断有新要求，还要看高管能弗成知足新要求。评价机制就像筛子，把尽职的东谈主筛得更有活力，把不尽职的东谈主筛出去。

前边讲了对高管的描画，是今天之后五讲内容的基础。为什么把对高管的评价单列一讲？因为高管不是中层和下层的逻辑延迟线，不是说下层具备哪些素质能变成中层，中层再进步就变成高层，不是这个逻辑。高管需要的素质更复杂、更多维。对高管的评价，在执行中存在好多难题。

高管评价的穷困

与中下层东谈主员的评价比较，高管评价有特殊性，更难评价。主要体当今以下五个方面：

第一，高管的作事是总体性的。高管是在团队和组织中证实作用的，很难把高管的孝敬从最终服从里抽离出来。比如全体功绩增长中，具体某个高管作念了多大孝敬，其实很难界定。举个例子：

我刚入行时，曾为一家非凡优秀的公司作念接洽，担任神气司理。那时我感触，遇到了一家好企业，企业的指导东谈主真牛。一个前辈径直告诉我，"你错了，企业是好企业，现任的指导未必是好指导。他接办时，公司的基础底细依然很好。不要说这个总裁多牛，如果弄一电线杆子，往这里一杵，写上‘总裁’，公司也一样发展很好。"

评价这个总裁干得好不好，弗成只看功绩，因为公司依然有基础底细，当赛谈、竞争环境、下层职工等不发生调动，公司往一个主见能自动产生功绩。是以我们评价一个总裁的时候，仍然要去界定他作念出的凸起孝敬是什么，不是说他指导企业，企业的系数孝敬齐是他的，这是第一个难题。

第二，高管的好多作事具有恒久性，短期内看不出来（服从）。我们知谈，下层的绩效周期比较短，常常一个业务员开一单，从签单、成交到现款流追思，周期比较短。而高管的作事，从方案、实行到起势需要很长时代。这个过程他的发愤有莫得用？等看出来不行了，纠错、弥补需要花更多时代。是以我们在设计激勉机制时，濒临着恒久性，没看到收尾，就很难评价。

第三，很难找到参照系。中下层从事的是相对明确的任务，高管的大齐作事是界说主见的，有可能界说对了，也可能界说错了。当对任务的对错负责的时候，就莫得参照系了。一个锻真金不怕火的任务是有参照系的，比如搞产物研发，你不错跟竞争敌手比开采周期、开采老本、产物质能，他有参照系，好掂量。然而进入一个新赛谈，你跟谁比？是以不好评价。

第四，高管对轨范高洁性要求比较高。高管齐是在任场上久经风雨的东谈主，用北京话说，即是"职场老炮"。评价一个下层职工，他的功绩发生偏差，上司只需要把他叫到办公室作念一次绩效面谈，提议作事有哪些不及，但愿他在哪方面作念调动，就很正常。当评价高管时，你弗成把一个有身份、有巨擘的东谈主叫过来，告诉他有哪些问题，这么很容易酿成对立。

第五，很难找到合适的评委。高管自己依然代表公司最高的方案水平，谁来评价他，谁有宽裕的巨擘、专科性和包袱心来评价他？执行中好多公司齐让老大来评价。其实我们知谈对大齐成长型企业而言，雇主是在"不事迹"的环境中长出来的，他的评价有很大的纵欲性，让雇主评价高管，也很穷困。怎样组建评委？表面上来讲，应该是董事会，但中国大部分企业的董事会，是知足外部需要的机构，那里有才略评价高管？里面那些独董，董事会那些东谈主，他们有宽裕的专科和包袱心去评价高管吗？他们很可能对高管的作事性质和高管在干什么齐不知谈。

这些齐是评价高管的难题，今天我们就试图答复这些问题。

观测、评价与评议的不同

为什么我们的主题用"评价"这个词？我想跟大众在主张上作念个界说。近似的主张有几个，观测、评价、评议。执行中，这三个主张常常被混用，以至于干部评价中好多事情撕扯不清。这三个主张有什么不同呢？

1. 对象不同

观测与评价是两回事。大大齐企业在主张上不分手，把观测与评价当成一趟事。什么是观测，什么是评价？观测，考的是作事收尾，比如销售收入、回款是些许；研发神气进展到什么进程，有莫得如期完成；产出的产物品质是否及格……这些齐是对作事的描画。而评价是对东谈主，评价东谈主对作事服从的孝敬。

作事的产出受好多条目、无意因素影响。比如前年疫情爆发，被管控了半年，他的功绩还完成了70%，你说这个东谈主行照旧不行？作事收尾的强横仅仅对他评价的一部分，我们还要看过程中他的景况，他推崇出来的品行和才略，如果你用观测替代评价，一看收尾不行，就把这个东谈主淘汰了，有可能你会错过优秀的东谈主。

2. 着眼点不同

观测着眼于方针，评价着眼于主见。举个例子，大夫看病，一定有好多方针，测你的血压、血脂、血糖、体温，作念CT，这些方针测结束，以致还要看你的糊口民俗、有莫得遗传病史。看完告诉你得了什么病，这个病什么级别。是以，评价是对方针的高度提真金不怕火，是基于一系列方针作念出的详细判断。

3. 关切点不同

观测关切收尾的呈现，评价不仅关切收尾，还关切被评价东谈主在过程当中的积极作用，他展现的价值不雅和高出。不管他的推崇，只关切功绩是有问题的。

4. 主客不雅性质不同

观测是考作事，作事是客不雅的，你的销售收入完成70%即是70%，研发神气宽限即是宽限。观测必须行远自迩，弗成掺水，这是一个公司的基本文化。观测是由相应的职能部门来完成的，财务方针时时是由财务部门观测，市集方针由市集部来观测。只消收尾在部门内产生，各部门齐可能是观测部门。好多时候我们中国企业会浑浊观测数据，弗成调出真实的信息。是以观测最要紧的是行远自迩。而评价带有主不雅性。评价是把观测收尾拿来作念详细会诊，由被评价东谈主的上司完成，有价值判断，有对才略的判断，是以带有主不雅性。这是观测和评价的区别。

还有一个评议，评议是什么？比如我们观测结束，好多时候需要去泛泛地征求意见，让下属评价他，或者把任用他的奉告公示出来，好多东谈主就去评议他。这些东谈主的意见可能丰富多采，有参考性，但未必客不雅，未必具有巨擘性。评议是为了让我们多个视角不雅察这个东谈主。

一定要弄暴露观测、评价、评议，今天我们策动的是怎样评价高管。接下来，我们讲三个问题：（1）评什么，从哪些维度评价高管？（2）怎样评，按照什么轨范评价？（3）由谁来评，怎样建树评价机构？

评什么

率先要明确，对系数东谈主的评价无非三个维度：绩效、才略、格调。

天然对下层、中层、高层齐是从这三个维度要求，但有所不同：下层主要看绩效，才略和格调的比重较小。为什么？下层价值不雅的强横，对作事的影响没那么大，因为下层作事容易圭臬化，比如工场的活水线，他心里岂论怎样想，只需要按照圭臬化的动作完成任务就行了。相对而言，中层才略的比重就高了，因为中层完成任务有一定复杂性、不祥情趣，很难想到收尾，是以要提前看他的素质。对高层的要求，价值不雅比重就更高了。高管的职责是用东谈主、作念方案、创造环境。如果高层的价值不雅出了问题，那么一堕落是一窝，一崩塌即是一群东谈主。

对高管的评价一般分两类，一是以绩效为中心的年度评价，以年度为周期评价高管的绩效，从全体功绩当中识别出他的孝敬；二是以才略为中心的任职评价，比如，他的任期到了，是不是续聘，主要看他的才略合分歧格。

好多企业让干部述职，有的以绩效为中心，有的以才略为中心，常常乱用，搞得很复杂。

1. 以绩效为中心的年度评价

我们先讲以绩效为中心的年度评价。最难作念的是怎样在总体绩效里面，找出属于他个东谈主的孝敬。到了副总层面，像收入、利润、现款流这些总体方针齐是以组织花样完成的，是以就需要一个从组织绩效到团队绩效再到个东谈主绩效的提真金不怕火过程。

怎样提真金不怕火？上一讲我们讲了均衡计分卡的模子，分为四个维度。内容上公司看短期绩效，主要看第一层，财务方针，收入、利润等。按照均衡计分卡往下看，你为了管好财务方针，就要往下找它的驱动方针。怎样让财务方针好呢？你把顾主照管好，你击败竞争敌手，这是第二层，市集与客户方针，它是一个驱动型方针，客户数目加多，财务方针就会进步；第三层亦然驱动方针，关切运营与服从，把产物质料、服务作念得更好，让客户更好意思瞻念，这些作念好了，你的市集方针就会好；第四层是东谈主才与成长，关切经过背后的东谈主的才略和素质。

谈完这四层驱动，我们就知谈怎样提真金不怕火高管的个东谈主绩效了。一般情况下，有几个原则：

第一，个东谈主绩效时时是组织绩效的驱动型方针。比如团队总体主见是财务层面的收入、利润、现款流，每个高管承担着财务背后的驱动型方针，我们找到总体主见背后需要作念好哪些作事，就约略提真金不怕火到个东谈主身上。严格兴致上，用组织主见代替个东谈主主见是不对的，每个东谈主齐作念了一部分关节作事，谁要紧，谁的孝敬更大，一定要在驱动型方针里提真金不怕火。

第二，方针之间的相关，时时是与政策任务关联在一齐的。举个例子，你要完成利润主见，就要关切降本降些许，收入加多些许，在客户端的影响力进步些许。这些政策任务落实在市集界面，方针即是市集型的。好多企业只明白方针，莫得用政策任务调和起来，就会堕入贫穷的逻辑，是以方针之间必须通过政策任务关联在一齐。

第三，上司的个东谈主绩效时时为下级的组织绩效。比如我是一个副总裁，我的个东谈主绩效即是我分担部门的组织绩效，下一级的东谈主再去拆解他的个东谈主绩效。

（1）评价锻真金不怕火业务，怎样定量

天然，另一个难题是我们找到了方针，怎样赋值？怎样界说这个值对不对？比如利润方针，到底赚些许钱合理，客户好意思瞻念度的方针，你给我定些许合理，好多企业莫得端正，齐是雇主拍脑袋决定，高管就叛逆气，是吧？雇主硬拍，高管没法接，就算接了，内心是叛逆气的。因为你权益大，（把方针）压下来，他不认为这是高洁的。职工认为不高洁的主见，他不会负重致远。

一朝方针详情，怎样赋值是合理的？这时候需要建端正，我认为无非有几个原则：

一是竞争原则。锻真金不怕火型的业务一般齐有参照系，按照参照系去赋值。比如你要越过竞争敌手，凭什么东谈主家投一个亿赚2000万，你投一个亿只赚200万？

二是标杆原则。好多时候，走着走着你的竞争敌手齐成了"留级生"，有设计的企业应该学习最优秀的企业。像华为这种公司，它的主要竞争敌手是三星、小米，但它盯的是苹果。一定要找最佳的企业作标杆，跟你竞争的企业齐不是你的敌手。

三是改善原则。以历史为参照系，你总要比夙昔的我方强吧？比如，把功绩主见定在比前年增长10%。

（2）评价新业务，怎样定量

以上三个原则，适用于比较锻真金不怕火的业务，有参照系。难在哪儿？你进入一个新界限，莫得参照系，时时找不到标杆来对比。

这时候就要革职投资的逻辑，关切投资报酬率，新业务有对业务自己的报酬，也有对其他业务的促进。这里面有一个端正叫"最小老本启动法"：你一定要用最小的投资先把这个事情撬动起来，别没看清就一下子去干。对于新业务，一般分两步，先考证，再放量。好多公司莫得分阶段治理，新业务刚开动，就径直砸资源去扩展，有可能这事儿主见不对，你就去放量了，后果就很贫穷。

有个著名的治理学家叫詹姆斯·柯林斯，他写过《基业长青》，其后又写了一册书叫《选择超卓》，里面提议一个理念叫"先辐照枪弹，再辐照炮弹"。

好多商学院讲政策时，告诉你一定要专注，弗成进入那么多新界限。如果你模污秽糊，判断不出哪个界限有契机时，选择错了怎样办？是以执行中，企业看到这些契机，齐要去捕捉，先安排小团队，小干涉，打个比喻，先开一枪，如果发现里面有敌东谈主，你再打炮。因为炮弹的老本高，弗成纵欲诊治，但打一枪没动静，我就走了。这是针对改进型业务的作念法。任正非把它描画为"先开枪，再打炮"。内容上这个表面来自柯林斯。

基于改进型业务的性质，我们一定要分阶段治理。在"开枪"阶段，我们先界说里程碑是什么，考证可行的标志是什么，先把这个标志行为方针，这时候不追求大，先追求对。开枪阶段有了，我们就知谈资源怎样投放，业务模式无缺了，就不错按照锻真金不怕火型的业务来评价。

（3）评价定性的作事，有四个圭臬

我们知谈，高监作事很复杂，除了那些定量型的任务，还有许多定性的任务。第一，"正文化"，高管要对组织的文化施加积极正向的影响。如果他把文化带歪了，即使完凯旋绩，也有问题。第二，"明主见"，高管一定要收拢主要矛盾；第三，建组织；第四，带队列。这些齐是高管的包袱，好多齐是定性的。

对高管来讲，定性的作事以致比那些方针要紧。因为高管不干具体的活，具体的活齐是下属干的，他的关节是创造环境。

这些定性的任务怎样评？要不要观测？投降要考，弗成因为没法定量，我们就不考他。观测定性的任务，我认为有几个圭臬：第一，原理暴露。比如对团队文化施加影响，你个东谈主怎样意会文化的作用，若是暴露的；第二，管控到位，你汲取的行为，是否按照你的意图作念到位了？第三，案例营救，找出营救你作念这件事的正面案例；第四，曲折评估，因为任务是定性的，很难径直产生KPI，是以要找曲折的方针去评估。

对企业来讲，可掂量的作事天然要紧，然而时时情况下，比可掂量的作事更要紧的是那些不可掂量的作事。爱因斯坦有句名言："要紧的东西，往往是不可掂量的。"

我们知谈，任正非之于华为作用极度大，然而你怎样掂量？几吨几两？

一个队列的作战士气，你没办法掂量。俄罗斯打乌克兰，最莫得评估到位的即是乌克兰队列的士气。

是以定性的作事，也需要评价。2000年华为快速扩展，从不正规往正规过渡，评价高管有四个维度：建组织、建文化是一个维度，带队列是一个维度，政策治理是一个维度，第四是他的个东谈主教会。我把华为对高管的评价表放在这里，分别有描画。

如果高管暴露原理，领会到位，汲取了关节动作，这个关节作事又作念到位了，那么他对企业的影响就到位了。

我想跟大众说的是，年度定性评价的关节点，要放在绩效的配景下去看，弗成过于抽象，脱离业务场景。我们建组织、带队列，干部的事迹化齐要礼服于业务。为什么强调原理逻辑要流畅？因为在作念业务的时候，你推崇出来的操守和专科性，就叫事迹化。脱离业务谈事迹化，那你谈的投降不对。

你谈组织才略和文化，组织才略弗成脱离业务所需要的才略。你一讲，我们组织需要八项才略，谈功绩的时候谈功绩，谈才略的时候谈才略，它是割裂的。组织的才略，一定是业务收效最需要建起的才略。是以我们在作念定性评价时，原理逻辑一定辱骂凡要紧的过程。相识对了，哪怕评价不精准，也约略往正确方朝上走。

2. 以才略为中心的任职评价

以上是以绩效为中心对高管的年度评价，当我们对高管作念任职评价时，逻辑就变了，关节是识别他的才略，以才略为中心。

对于任职，这里插播一条，对高管来讲，任期制极度要紧，一定要明确几年到期。我认为，任期制是东谈主类斯文最要紧的发明，从罗马开动不断于今。一个组织往前发展，不犯错是不可能的。你选择再对的高管，他也会犯颠倒。未战斗哪儿走是不祥情的，再好的逻辑也仅仅适用于特定范围，环境变化了，本来对的逻辑，也可能变错了。

关节是要纠错。一个行为是空间上的纠错，对高管进行权益制衡，我们背面直播会讲。任期制是时代上的纠错，再行评估，找到更合适的东谈主，不至于让高管个东谈主的放弃成为组织的放弃。

德鲁克讲用东谈主有几个轨范：

第一，全面商酌作事任务；

第二，商酌多位合适的东谈主选；

第三，分析候选东谈主的绩效履历，是不是能知足作事任务的要求；

第四，跟候选东谈主同事过的东谈主去交流，那些东谈主能让你看到绩效档案里看不到的东西；

第五，公示出来，让组织上凹凸下的东谈主提意见。

德鲁克认为，有用的东谈主事方案要革职以上这五步。这个框架被好多优秀的企业所使用。

基于这个，我们去看怎样对高管进行任职评价。这里面有几个关节点：

第一，自我述能。高管对变装的意会、对作事的遐想是什么，用夙昔的绩效讲授我方是匹配的，还要找到我方才略的延迟线，亦然匹配的。

第二，专科部门对高管的评价，全面评估定位、职责、任务，分析高管的绩效档案，剖析他的收效与失败履历，对他的价值不雅进行评估。

第三，大众评议。让他的凹凸级、周围的同事评议。

第四，收尾公示。让更泛泛的东谈主评议。

这些信息汇聚完，评委会才略决定这个高管的任用。

小结一下，上头讲了以绩效为中心的年度评价和以才略为中心的任职评价。在绩效里面，我们也会不雅察才略、格调；在评价才略时，我们也会用绩效考证他的才略，两者关切的重心不同。

讲结束"评什么"，第二个大问题，我们讲"怎样评"。

怎样评

我们知谈，高管团队里面的信任非凡要紧，因为高管之间既要竞争又要互助，如果信任被粗拙，代价是很大的。执行当中，好多时候评价机制的分歧理，会让高管合计莫得被信任。

评价高管，到底用什么样的轨范？

我们讲得抽象极少，系数干部治理，东谈主力资源治理的主见是创造恰当东谈主才助长的环境。找错了东谈主，什么样的环境也不行。找对了东谈主，这个环境要有益于他助长。是以我们说，先要找对东谈主，再创造环境。

东谈主力资源的环境是什么？企业界、表面界有共鸣：自制、自制、公开。系数的东谈主力资源治理齐革职这三个原则。然而说多了，这些原则就成了表面禅，成了写在东谈主力资源文献里的一个"帽子"，很少有东谈主拿来评估我方的东谈主力资源治理轨范，这是有问题的。

我们再行澄莹一下主张：

自制是什么？自制是让每个东谈主被一视同仁地对待。组织里，大众不怕被评价，怕的是不自制的评价。

什么叫自制？公恰是让每个东谈主取得他应得的。我作念出了那么大孝敬，组织有莫得庄重对待我，招供我？这叫自制。

公和煦自制容易稠浊，其实它俩不是一个主张。自制是不同的东谈主作念了雷同的事的对比，公恰是一个东谈主被合理地对待。

什么是公开？"最有用的限制是透明"，系数时刻齐不如"透明"这一个时刻要紧。你不透明，里面就有好多周旋的契机，就会有堕落。公开是保证自制、自制的前提。

我们再看东谈主们对自制自制的意会是什么，作念到什么进程，会认为你自制自制。东谈主的心思是共通的。这里面有几个档次：

最低的档次叫"收尾自制"。作念到收尾自制绝交易，有一定命运因素。两个同学毕业后一齐进了公司，你在市集线，我在研发线，咱俩出生一样，我上司一刹升职，我随着升职了，你上司没升，你没随着升。命运，认不认？那你也得认，弗成说收尾不自制。

组织里面有好多无意的变量，不是天然界的逻辑，不一定"种瓜得瓜，种豆得豆"。是以其后有东谈主认为，着实的自制是"轨范自制"：我对待每个东谈主的轨范齐一样，轨范是公开的，选、述、评每个行为齐是自制的。轨范作念到，就算自制。

当今我产生了一种新的意会，只消轨范自制还不对，东谈主会合计我要参与，弗成在我不在的时候评价我，即"参与自制"。

是以，东谈主力资源治理轨范要革职收尾自制、轨范自制、参与自制。如果莫得轨范，你明知谈这个高管有瑕玷，也很难给他提意见。只消放在一个轨范下，才不会酿成东谈主和东谈主的对立。

在设计评价高管的轨范时，有五个点弗成冷漠：

第一，观测。评价任何东谈主之前，应该客不雅地拿出他夙昔三年任职的绩效档案。治理科学研究标明，治理的前提是实时、准确、无缺的纪录。只消纪录了，你才有评价的前提。举个例子，好多公司齐会出现这种表象，高管在方案过程中不担当，捧雇主的臭脚，雇主说啥我说啥，莫得起到高管的作用，也即是时时讲的"伪高管"。

这个问题很严重，也很辣手。有时候雇主顽强到，就怒了：谁不遐想索营救，谁即是捧臭脚。有些高管就想了：好，那我标记性地提议一个无关坚定的反对意见，然而又营救。你怎样评价他？他不犯错，他以无聊的格调对待。

按照西方治理科学的逻辑，我们要确乎地纪录，对每次会议齐作念纪录，一次看不出来，等他三年任期到了，把公司要紧的方案纪录齐拿过来，哪些方案对了，哪些方案错了，齐能看出来。用任正非的话叫"逆向考事"——事情的"事"，检察那些作念错的方案的会议纪录，那时每个高管是怎样表态的，如果一个高管在每次颠倒的方案里面，齐给了营救意见，齐捧了雇主的臭脚，这个东谈主价值不雅就有问题。

第二，自评。让当事东谈主参与评价轨范，阐明他怎样相识我方的作事与绩效。

第三，评议。让左近有作事关系的东谈主对他评价。

第四，巨擘部门的详细评价。

第五，施济。如果他认为遇到不公，或者大众认为不公，不错寻求施济，所谓施济即是有复议的渠谈。

我们在设计轨范时，无非即是这些行为。

谁来评

终末一个问题是"谁来评"，找到一个有才略评价的机构或东谈主是很难的。执行中，评价高管，你要有宽裕的巨擘，什么是宽裕的巨擘？

第一，你要比高管更有包袱心，上一讲我们讲《真高管是什么方式》，第一条即是"包摄于公司的东谈主"，他对公司有责任感，有包袱感，你评委对公司也要有责任感、包袱感。

第二，你要有宽裕的专科性，判断高管的作事是不是合理。

谁能知足这么的条目？像西方企业，它是董事会。像好意思国企业的董事会怎样组成？大齐请的齐是社会闻东谈主，当年苹果公司曾把谷歌的CEO施密特请夙昔作念它的董事，谷歌曾把好意思国的副总统戈尔请去作念董事。好意思国事个强调社会信用的所在，他经受作念你的董事，受鼓吹交付，不会亏蚀我方的信用，好意思国东谈主把事迹操守看得非凡重，是以这些东谈主能履职。我们看一些案例，像IBM，当年遇到命悬一线，董事会真是承担起了物色CEO的职能，终末找到了郭士纳。郭士纳加入IBM，真是把IBM作念起来了。是以它的董事会是有用的。

中国的董事会不行。中国的董事会是按照证监会的要求组建的，它是为了合规，雇主是大鼓吹，背面审定找几个里面高管，再去找外部的独董，独董拿着肤浅的薪酬，他莫得才略，也莫得宽裕的时代了解公司，这么的董事会是无效的。

日本的操作是什么？企业有"长老会"。什么是"长老"？在公司作事一辈子、地位又高的那些东谈主，退休以后成为长练习员。这些东谈主对公司很诚意，又有宽裕的教训，是有才略评价高管的。

我们看阿里，阿里成立了合资东谈主委员会，成员依然被讲授过对公司有诚意又有益益（绑定）， 这么的委员会评价高管亦然有用的。

我们大大齐企业莫得，我们的机构怎样建才有高洁性？他要有宽裕的包袱心和责任感，也要宽裕的专科性，对国内企业来讲是个很要紧的课题。我们也在实践，在国内的环境最优的实践很少。这是公司惩办上的难题。

筹商我我方的实践，建议评价高管的委员会这么组成：一是董事会里面个别懂业务、对公司有心思的成员；二是公司首创东谈主；三是立过军功的元老；四是有包袱心的优秀职工。这么的机构可能是我们评价高管的一个有益尝试。

今天的共享到此完毕，谢谢大众！